Три правила аутсорсинга, или как сохранить ценность на борту
Дата публикации - 28.11.2022 г.
Автор - Александр Гельфанд
Основатель компании GELFAND.ru
эксперт по В2В-продажам и бизнес-тренер
Ранее – директор по продажам и развитию бизнеса в Tetra Pak и Boccard
Автор программ разработки стратегии, развития бизнеса и обучения продавцов
Ключевые слова: бизнес, аутсорсинг, контроль.
Мы живём в эпоху, когда практически любая услуга или продукт доступны на открытом рынке, когда уже почти не осталось белых пятен и найти можно практически всё. Как только у вашего бизнеса появляется задача, немедленно найдутся эксперты, готовые её решить. Если же это функция – маркетинг, бухгалтерия, финансы, производство – вы тоже в любой момент получите решение, главное – правильно сформулировать комплекс задач и установить критерии их реализации.
Когда-то, на заре капитализма, каждый бизнесмен считал, что важно иметь на борту компании весь комплекс, необходимый для выполнения её стратегических и операционных действий. Передать финансы или маркетинг под контроль сторонней компании, с другими задачами, миссией или культурой виделось рискованным. Оно и понятно: если мой бизнес владеет ноу-хау по производству, например, упаковочной машины для молока – производить её на стороннем заводе опасно. Инженерная служба завода обязательно скопирует все детали и выпустит свой упаковщик, такой же, и станет моим конкурентом. Правда, при этом никто не застрахован от того, что это мог сделать даже покупатель. После того как одна известная шведская компания поставила в СССР несколько своих линий по розливу молока в пакеты в форме тетраэдра, один ленинградский завод её успешно скопировал, и такие пакеты стали продаваться по всей стране. Правда, они невозможно текли, значит, скопировали плохо…
Теперь давайте разберёмся, что такое аутсорсинг. По определению – это получение решения некоторых задач бизнеса извне, то есть от сторонних поставщиков. Ну хорошо, я покупаю комплектующие для своего оборудования у своих поставщиков. Это аутсорсинг? Нет, ведь я покупаю их периодически, когда это необходимо, при этом провожу конкурс или тендер на лучшие детали. Значит, важно, чтобы оказываемая услуга или товар поставлялись регулярно. То есть возможно, у меня есть постоянный поставщик, все детали взаимоотношений с которым согласованы на длительный срок, – тогда это аутсорсинг? Тоже нет: мы просто закупаем комплектующие на основании длительного договора. То есть получается, что даже когда бухгалтерская компания готовит за нас налоговый отчёт, а наша бухгалтерия предоставляет для этого первичную документацию и заверяет его – это не означает, что бухгалтерия у нас на аутсорсинге: мы просто имеем постоянный договор на оказание бухгалтерских услуг. При этом не важно, имеем мы в штате бухгалтера или эту роль играет другой сотрудник – директор, например.
Смысл аутсорсинга в том, что мы полностью исключаем определённую функцию из своего бизнеса, его организационной структуры. То есть без этой функции наш бизнес не может существовать, и она реализована, но не нами. Компания получает только результат работы другой компании. При этом контроль за работой приобретаемой услуги осуществляется лишь на уровне этого результата.
Отсюда – первое правило аутсорсинга. Мы можем передать только ту функцию, за которой не нужен постоянный контроль, где мы принимаем результат: сданный бухгалтерский отчёт и уплаченные налоги, чистое офисное помещение или склад без дефицита деталей для сборки нашей продукции. Это становится возможным, если компания-аутсорсер не только является профессионалом, но и полностью разделяет нашу стратегию в части данного подразделения, включая стратегическую задачу и её реализацию, корпоративные ценности и систему отношений с нашими поставщиками и заказчиками. Фактически важно, чтобы аутсорсер был в этом смысле частью нашего бизнеса, а не просто поставщиком.
Приведу пример. Одна крупная компания имеет постоянного партнёра для заключения договоров с разовыми контрагентами на относительно небольшие суммы. Это не только снимает с этой компании необходимость постоянного контроля большого количества небольших поставщиков, платежей и договоров, но и значительно снижает расходы на содержание бухгалтерии для их ведения. Они заводят в систему одного поставщика множества товаров и услуг, своего аутсорсера, и ведут бизнес по мелким проектам как бы только с ним. Однако, партнёр этой большой компании чётко выполняет все её корпоративные нормы, включая, например, требование соглашения о конфиденциальности, подписанного у поставщика с основной компанией, а также соблюдает её платёжные и договорные нормы.
Рассмотрим историю с другой стороны. Все почему-то говорят, что аутсорсинг – это экономия средств. Действительно, нам не надо держать штат диджитал-маркетологов, ответственных за продвижение в соцсетях. Но ведь это не означает, что за этих маркетологов не придётся платить! Мы просто наймём компанию, которая занимается таким бизнесом профессионально, и заключим с ней договор, по которому мы будем платить за услуги значительно больше, чем если бы имели маркетологов в штате. Потому что эта компания должна их нанять, учить, платить зарплату и т.п., а ещё – получать прибыль. То есть при прочих равных аутсорсинг не будет дешевле! Никакая экономия ресурсов не сможет компенсировать расходы на сотрудников другой компании, которых мы покупаем заведомо с прибылью для неё. Фокус здесь только один: маркетинговая компания из нашего примера, вероятно, сможет выполнять свою работу в разы эффективнее наших собственных специалистов. Потому что её организация, знания, фокус, инструменты, порой дорогостоящие, стратегия и система ценностей заточены под выполнение одной бизнес-задачи, но эту задачу они выполняют с необычайной эффективностью.
Отсюда – второе правило аутсорсинга. Аутсорсинг не является банальным средством снижения расходов. Передача специалистов или функций другой компании изначально стоит гораздо дороже. Смысл появляется только когда мы уверены в том, что нам не добиться такой же эффективности, как наш аутсорсер, или когда мы знаем, что инструменты, которыми они пользуются, мы себе не позволим, ибо их можно окупить, только используя их не для одной, а для большого количества компаний.
Компании по переработке фруктов нужны сезонные рабочие для сбора урожая с их собственных садов. Понятно, что им придётся проводить кампании по найму персонала каждый год, причём содержать (и оплачивать) базу данных доступных рабочих в регионе, а также иметь в штате специальных рекрутёров, которые умеют проводить такие технически сложные кампании в течение круглого года, – нет смысла. Отдел кадров такой компании, за исключением одного-двух сотрудников, вполне может находиться на аутсорсинге. Тогда получается, что, если у нас на борту пока нет сильных профессионалов, можно буквально все службы передать на аутсорсинг. Действительно, зачем, например, обучать продавцов взаимодействовать с заказчиками, ставить им задачи, контролировать исполнение, рассказывать им про стратегию развития своего бизнеса, если спокойно можно держать за штатом ряд людей в виде ИП, платя им только процент от оплаченных сделок. Ни тебе проблем с зарплатой без продаж, ни расходов на командировки, ни больничных, ни роста фонда оплаты труда и налогов. Так в трудный период и поступил один мой заказчик. Получается, что он фактически перевёл все продажи – в дилерские. А как поступает дилер? Ему нужен продукт, который продаёт сам себя, без усилий, дилерская цена, то есть цена ниже рынка, а также информационное сопровождение и обслуживание. Если этого не предоставлено, он просто будет продавать другой товар. Но значит ли этот отрицательный пример, что вот как раз только продажи – и нельзя переводить на аутсорсинг? Не совсем...
Просто есть ещё третье правило аутсорсинга. Нельзя передавать на аутсорсинг те функции компании, которые несут ценность для заказчиков. Не просто сообщают её заказчикам, как менеджеры по продажам, например, а именно – создают такую ценность. Эта же мысль, но с другой стороны: в компании должны остаться только те функции, которые несут ценность для клиентов, все остальные – можно отдать на аутсорсинг.
Что это значит практически? Отдавать ли маркетинг на аутсорсинг? Да, если исследование рынка и его мониторинг нужны не заказчикам, а только вам, например, для формирования цены или создания сайта. Но если ваш бизнес предоставляет заказчикам оборудование, которое может дать им преимущества на их рынке, – вашим клиентам нужна помощь, чтобы сформулировать и донести ценность этого оборудования и результатов его работы. В том числе – до своих заказчиков. Тогда маркетинг является частью вашего ценностного предложения и передавать его другой компании, даже профессиональной и готовой к стратегическому взаимодействию, нельзя. Всё это сводится к тому, что заказчики платят нам только за то, что создаёт для них дополнительную ценность. В общем, основное правило такое: всё, что не является ценностью вашего бизнеса в глазах ваших заказчиков, всё, что нужно вам, а не им – смело передавайте внешнему оператору. Службы бизнеса, генерирующие неотъемлемые части вашего продукта, услуги или решения, о которых вы говорите, когда представляете компанию и её преимущества, – обязательно иметь на борту. Потому что они являются частью бизнес-модели и, в конце концов, ценностного предложения.
Компания GELFAND.ru: наша работа – корпоративные программы разработки стратегии, развитие бизнеса и обучение продавцов, основанные на Предложении ценности.
