Автоматизированная оценка АФОС онлайнПрофессиональная оценка собственности ЦЭПЭС

Переходить на 1С ERP? Есть альтернатива!


назад в раздел Заметки



Дата публикации - 26.07.2020 г.
Автор - «Солитон Консалтинг Групп»
Сайт - solitonkg.ru

Ключевые слова: ]]>Солитон Консалтинг Групп]]>, автоматизация предприятия, 1С, программный комплекс, корпоративных информационных систем, техподдержка, разработчики, затраты.

Давайте отследим механизмы принятие решений по внедрению «1C:ERP Управление предприятием» (далее - ERP). И проанализируем нюансы, влияющие на выбор.

Если поставить себя на место менеджера, которому руководство компании поручило изучить вопрос с покупкой и внедрением ERP, задача кажется несложной при всех вариантах:

  • можно купить «коробку» через «своего» поставщика услуг сопровождения и поручить ему разработать и реализовать проект внедрения;
  • можно собрать команду из своих сотрудников (IT-директора, программистов, аналитика) и поручить весь процесс им;
  • можно объявить тендер и выбрать самого красноречивого на обещания или дешёвого по цене;
  • а можно поступить «по-умному», зайти на сайт 1С и из списка франчайзи выбрать самых опытных, которые внедряли ERP чаще остальных;
  • хорошая идея - в списке поставщиков найти тех, которые внедряли ERP в компаниях «родной» сферы деятельности;
  • а самые «умные и продвинутые» наберут в поиске Яндекса «внедрение 1C ERP» и изучат предложения и сайты компаний из первой двадцатки и Яндекс директ.

При всём разнообразии подходов к внедрению мы бы посоветовали начать совсем с другого.

Исходные позиции

Рассмотрим различные ситуации с автоматизацией предприятий, «исходные позиции», с которых российские компании начинают оценивать возможности перехода на ERP.

Значительная часть крупного российского бизнеса, объединения нескольких компаний, используют или планируют внедрить более «мощные» по сравнению с ERP продукты из линейки 1С. Это программный комплекс "1С:ERP:Управление холдингом" или интегрированный комплекс типовых решений «1С:Корпорация». Оба эти продукта имеют в своей основе подсистему 1C:ERP Управление предприятием. Однако механизмы принятия решений по внедрению в корпорациях и холдингах «старших родственников» ERP имеет эксклюзивный, политический характер. Поэтому оставим их вне данной статьи.

Розничная торговля и банки имеют свой особый мир программных решений, отличный от архитектуры ERP.

Рассмотрим «исходные позиции» в автоматизации средних и части крупных производственных, оптовых и сервисных предприятий, самостоятельных в выборе средств автоматизации. Как правило там уже есть система управления, одна или несколько программ с помощью которых отделы и службы ведут регламентированный, оперативный и управленческий учёт. Это, вероятнее всего, "1С: Управление производственным предприятием" (далее -УПП), или же "1С: Бухгалтерия" вместе с набором прикладных программ различного происхождения от 1С ("Зарплата и управление персоналом", "Управление торговлей") или от других вендоров (офисные продукты Микрософт, различные решения для CRM, документооборота). Иногда это собственные программные разработки, как на платформе 1С, так и на других языках программирования.

Существует ещё одна, довольно большая «категория» предприятий, где внедрение ERP прошло неудачно или было остановлено (система не используется или используется частично). Они стоят перед выбором: оставить всё как есть или найти возможности получить качественное внедрение.

Немалое количество компаний в России использует «лоскутные» корпоративные системы. «Лоскутная» система - это набор программ на различных платформах от разных производителей, которые требуют достаточно сложного «клея» для надёжной интеграции. Поддержка и развитие такой «комплексной» системы, как правило, требует привлечения эксклюзивных и порой недешёвых специалистов. Руководство напрягает низкая оперативность и сложность получения единого пакета данных для принятия управленческих решений. В такой системе присутствуют риски повторов, ошибок, потери данных при обмене, что, в конечном итоге, может привести к финансовым и репутационным издержкам.

Похожая ситуация возникает с использованием корпоративных информационных систем (КИС) собственной разработки, разработок приглашённых программистов или АСУП от небольших IT фирм. Часто эти продукты концептуально (методологически) далеки от ERP, имеют узкий прикладной функционал и слабое описание программного кода (если вообще его имеют). Они могут стабильно работать и вполне соответствовать задачам учёта и управления. Но у компаний, их внедривших, есть серьёзные риски, связанные с сопровождением, обновлением, а порой и потерей возможности техподдержки и доработки программы, в случае ухода «уникального» специалиста - разработчика или компании.

Понятно, что ERP система нужна не всем компаниям подряд.

Производственно - торговым стартапам, можно порекомендовать использование "1С:Бухгалтерии" вместе с "1С:Управление нашей фирмой" (УНФ). Солидным оптовым и сервисным фирмам, у которых производства нет и не планируется, достаточно будет использование интегрированных "1С:Управление торговлей" и "1СБухгалтерии", плюс специальное решение для CRM. Крупным оптовым поставщикам и производству, если оно очень простое, без заказов и работает на склад, оптимально будет внедрение продукта "1С:Комплексная автоматизация". ERP им не нужна.

Вне рассмотрения оставим российские компании, уже внедрившие дорогие и сложные ERP решения западных разработчиков (SAP, Oracle, Axapta и др.) или российские АСУП близкого к ERP уровня (Парус, Галактика, Компас и т. п.). Есть ли им смысл в современных российских условиях переходить на 1С ERP – это тема отдельной дискуссии.

Исходя из всего вышесказанного, можно увидеть существенное разнообразие потребностей и степень «вооружённости» российских компаний в части автоматизации бизнеса. На всё это также накладывается очень разное понимание места и роли автоматизации в управлении предприятием у владельцев и руководства.

В сегоднящней ситуации для определённых выше категорий российских компаний можно выделить следующие альтернативы, связанные с автоматизацией:

  1. Перейти с УПП на ERP;
  2. Развивать существующую систему на УПП;
  3. Перейти на ERP с «лоскутной» или «самописной» системы;
  4. Перезапустить неудачный проект внедрения ERP;
  5. Внедрить систему на ERP «с нуля»;
  6. Ничего не менять;

Рассмотрим каждую альтернативу.

1. Перейти с УПП на ERP.

В линейке продуктов фирмы 1С УПП является в некоторой степени аналогом 1С ERP. Программному продукту уже около 15 лет. УПП изначально создавалась как универсальное решение для любого вида бизнеса, будь то производство, торговля, услуги. До появления ERP в 2013 году программа была лидером продаж и внедрений в России: по данным сайта buh.ru - более 9000. И ещё сегодня она продолжает «трудиться» на значительную часть российских компаний. Но в 2018 года фирмой 1С было принято решение о снятии УПП с продаж, а с января 2020 года 1С подняла стоимость техподдержки примерно в 2 раза.

1С УПП в первую очередь предназначены для отражения операций регламентированного учёта и первичности учётных операций. В этом её главное отличие от ERP. ERP построена по принципу первичности отражения оперативного управления. Регламентированный учёт в ERP транслируется на основании правил соответствия видам операций. С определёнными оговорками можно сказать, что в УПП всё «крутится» вокруг бухгалтерии, а в ERP – вокруг продукции и производственного учёта (отражения плана и факта операций закупок, производства и продаж).

Важный фактор в пользу ERP – она имеет механизм формирования полноценной управленческой модели, расширенные возможности создания модели и управления процессами бюджетирования, а также финансового анализа. В то время как в УПП имеется сильно упрощённый механизм бюджетирования, несмотря на его существенную важность в общей цепочке управления.

Важный плюс ERP – для её внедрения с учётом особенностей и специфики предприятия в большинстве случаев нужны не программисты, а методологи. ERP имеет функционал «с запасом», который предусматривает большую часть потребностей производственного предприятия и требует лишь грамотной настройки.

Есть ещё масса технических преимуществ ERP перед УПП. Кому интересно, напишите, пришлю материалы.

2. Развивать существующую систему на УПП.

После перечисления коренных преимуществ ERP перед УПП какая от последней может быть польза?

Всё хорошо в меру. Если УПП работает стабильно, методически грамотно настроена и доработана под основные необходимые функциональные блоки и процессы предприятия, потребности пользователей и, главное, люди к ней привыкли, не стоит её менять на ERP. Это экономически невыгодно.

УПП даже при капитальной доработке не станет ERP системой. Но можно дать УПП на какое-то время «вторую жизнь», доработать её до необходимого уровня.

И забыть про ERP?

Нет. Компания должна технологически и организационно перерасти возможности УПП чтобы переход на ERP стал объективно необходимым.

3. Перейти на ERP с «лоскутной» или «самописной» системы.

Описывать преимущества ERP перед «лоскутной» или «самописной» системой всё равно что сравнивать современный компьютер на 8 ядерном процессоре с компом на Pentium 5 20-ти летней давности. НО.

Если часть старой системы или вся она работает стабильно, методически грамотно настроена и доработана под функциональные блоки предприятия, потребности пользователей, рисков потери техподдержки мало и, главное, люди к ней привыкли, не стоит её полностью менять на ERP.

Не стоит увлекаться ERP. Всё хорошо в меру. В некоторых случаях сложного редкого производства, внедрённая ERP будет решать задачи предприятия хуже, чем программа, написанной местными программистами пять лет назад точно под их процессы и систему управления. Внедрение должно происходить под девизом: сохранение лучшего из старого, отказ от худшего из нового. Это правило означает, что не следует менять всё без исключения под флагом глобальных перемен. Необходимо сохранять программные решения, которые устраивают компанию, интегрировать их с ERP. Внедрять, напротив, нужно те функциональные блоки, которые превосходят старый софт по результативности и реально будут двигать компанию и бизнес вперёд.

Пример из нашего опыта: если старая система управления производственным контуром предприятия – MES (manufacturing execution system) работает стабильно, методически грамотно настроена и доработана, то не стоит её полностью менять на соответствующий ERP модуль. Существует отработанная технология интеграции через автоматический или «ручной» обмен данными.

4. Перезапустить неудачный проект внедрения ERP.

Компания вложила в ERP огромные деньги, система как-то работает, но пользы, отдачи, практически нет, или совсем мало. Или того хуже, внедрение состоялось лишь частично, некоторые структурные подразделения предприятия (кадры, ремонт, продажи) работают без ERP. В других подразделениях система работает совсем не так, как надо. Да ещё со сбоями и непонятными ошибками. Кроме того, программа местами имеет сложный и неудобный функционал, который очень трудно приспособить под реальную работу предприятия.

Сотрудники игнорируют такую ERP, предпочитая делать всё в Excel, старой программе или даже вручную.

К сожалению, такие результаты внедрения ERP в России и мире не редкость. По ERP решениям процент неудачных внедрений один из самых высоких в IT отрасли, по некоторым оценкам - 60-80%.

О причинах неудачных внедрений ERP написаны десятки страниц на различных информационных порталах. Некоторые IT-компании честно предупреждают на корпоративных сайтах о таком варианте, пишут о причинах и способах выхода из ситуации. Мы провели свой анализ, и резюмируя, можем сформулировать главные условия грамотного перехода на ERP для любой компании:

  1. Компания должна экономически, финансово, технологически, организационно, по уровню кадров и по уровню управления созреть, быть готовой «надеть и носить ERP». Система должна быть объективно нужной и полезной компании, соответствовать потребностям бизнеса. На наш взгляд, это - ключевое условие.

  2. Собственники, руководство и менеджмент компании должны активно и заинтересованно участвовать в процессе внедрения, на всех этапах. ERP имеет структуру и логику работы, напрямую связанную с системой управления, рабочими и бизнес процессами предприятия. Программа может и должна быть настроена под потребности, особенности и специфику работы.

  3. Внедрённая ERP система сама по себе не решает проблем, она не может управлять и контролировать. Система – просто мощный инструмент в умелых и заинтересованных руках. Собственники бизнеса и весь персонал компании должны приложить определённые (для некоторых – значительные) усилия в обучении эффективному использованию возможностей системы.

Что можно сделать в случае неполного или неудачного внедрения? Универсального, быстродействующего «лекарства», к сожалению, нет. Внедрение придётся делать практически заново. Но можно сэкономить, не повторяя путь, который уже привёл к отрицательному результату.

5. Внедрить систему на ERP «с нуля».

Этот путь актуален без альтернативы в случае организации «с нуля» достаточно большого и сложного производства. Безусловно, необходимы совместные усилия руководителей компании и внешних консультантов, аналитиков чтобы на основании корпоративной стратегии, модели, политик, положений подготовить пакет регламентирующих документов, методик, инструкций использования ERP.

Возьмём на себя смелость утверждать, что в некоторых случаях, например, технической модернизации, реорганизации системы управления при смене владельца или поглощении, «создание предприятия» заново и внедрение ERP «с нуля» является более выгодным вариантом, чем очень затратная, долгая и не всегда результативная оптимизация работы предприятия и перенос в ERP неформализованных функций имеющихся систем. Оптимальный результат может быть получен сравнительно быстро и с хорошей экономией.

6. Ничего не менять.

С точки зрения выбора, внедрять или не внедрять ERP или развивать УПП с перспективой перейти на ERP через несколько лет, компания обычно имеет следующие доводы против:

  1. Руководство устраивает имеющаяся система;
  2. У нас другие приоритеты задач и развития;
  3. Мы не готовы финансово;
  4. Переход на новую систему связан со столь значительными переменами (организационными, кадровыми и т. п.), что лучше не начинать;
  5. Какое ещё внедрение в кризис?!

В определённой мере, все эти аргументы «одного корня». В условиях проблем в экономике, да и сейчас, в кризис, есть 3 существенных обстоятельства подождать с внедрением ERP и, если есть необходимость, развивать существующую систему:

  • ERP достаточно дорогая система, стоимость грамотного внедрения начинается от 1,5 млн. рублей, а иногда достигает 6-10 млн.;
  • ERP достаточно сложная в эксплуатации система, предъявляющая повышенные требования к отлаженности бизнес процессов, качеству системы управления компании и уровню подготовки как руководителей, так и персонала;
  • В некоторых случаях редкого производства и сложных процессов внедрённая ERP система будет решать задачи предприятия хуже, чем программа, написанная, настроенная ТОЧНО под процессы и систему управления предприятием.

1-й аргумент: вполне возможно у компании действительно дела идут неплохо, система автоматизации работает успешно и IT консультанты справляются со своей задачей. Можно пожелать им «так держать». Но такой ответ может быть и отговоркой.

Аргументы 2 и 3. Понимаем. Ситуация в российских компаниях, особенно сейчас, в кризис, объективно может быть очень сложной. И речь может идти о выживании компании.

Но наш опыт позволяет утверждать, что причина отказа от внедрения ERP в некоторых случаях скорее не в приоритетах и не в деньгах. Всё время руководителей занимает решение различных проблем, связанных с планированием, производством и реализацией продукции, персоналом и т. п. Они не всегда понимают, что грамотно решить эти проблемы можно только за счёт выхода на более высокий уровень развития предприятия. Стратегия тотальной экономии мало чего даст для решения скопившихся проблем. И выживать бизнесу нужно грамотно, по плану выхода на новый уровень. А деньги на качественное развитие нужны не такие уж огромные, возможна бюджетная для начала модель перемен. Более подробно об этом – в последнем разделе статьи.

Аргумент 4. Причины этих возражений, мы полагаем, прежде всего, из-за отсутствия или очень слабого уровня управления бизнесом со стороны собственника или руководителя.

Аргумент 5. В кризисный период, если персонал компании загружен меньше, чем в период «горячей страды», сам бог велел занять менеджмент оптимизацией рабочих процессов, рядовых сотрудников - обучением.

Получается, что для большинства некрупных производственных предприятий почти все обстоятельства – за ERP? Надо не откладывая внедрять. Так?

Есть альтернатива.

Альтернатива перехода на ERP

Все думы руководителей значительной части российских предприятий направлены на банальное выживание за счёт экономии. В этом состоянии, как правило, руководителям очень сложно найти выход из «замкнутого круга» текущих проблем, связанных с финансовым и производственным планированием, реализацией продукции, персоналом и т.п. Стратегия тотальной экономии и не позволит сдвинуть ворох накопившихся проблем и даже может навредить.

А внедрение ERP может помочь?
Внедрение само по себе – не может.
Так как же ERP может решить проблемы предприятия?

Как проходит внедрение программ регламентированного учёта? У 1С Бухгалтерии, 1С ЗУП или решений для некредитных финансовых организаций жёсткая логика работы, обусловленная законами, регламентирующими решениями и методиками Федеральной налоговой службы, Министерства финансов и Центробанка. Если компания работает как-то по-другому, не так как заложено в программе, значит работает неправильно. Выход один - менять рабочие процессы и управление ими, подстраиваться под программу.

Есть основания считать, что значительная часть специалистов компаний, внедряющих ERP, начинали в молодости с 1С Бухгалтерии, именно с такой логики внедрения: компания должна подстраиваться под программу. И часть из них, не имея понимания механики бизнеса, по привычке переносят на программные решения масштаба предприятия (УТ, УПП, ERP и др.) логику внедрения жёстко регламентированных программ.

Мы предлагаем альтернативу такому внедрению ERP.

ERP имеет структуру и логику работы функционала, тесно связанную с бизнес процессами и системами управления. Программа может и должна подстраиваться под модель и специфику работы предприятия. Успешность внедрения ERP напрямую связана с качеством настройки программы под действующую модель. Тем более ERP имеет для этого богатейшие и методически выверенные возможности.

Но это «полдела» и большую часть проблем не решит.

Необходимо понять, что реально решить проблемы предприятия и выйти на новый уровень развития возможно только за счёт перевода бизнеса на более прогрессивную модель и качественно более высокий уровень управления им. И только потом автоматизировать работу предприятия через настройку, доработку и внедрение ERP системы. Иначе внедрение фактически будет производиться «вслепую», путём «натягивания» работы предприятия на стандартные возможности функционала ERP. В результате такого «горе–внедрения» может быть получен «результат» автоматизации даже хуже того, что был ранее на предприятии.

Это значит, что без предварительного моделирования работы предприятия, тщательного описания рабочих и бизнес процессов, их отладки, оптимизации систем управления в большинстве случаев при внедрении ERP не обойтись. Внедрение ERP поддерживает и закрепляет изменения, но не создаёт и не заменяет их. Положительный результат, тем более, экономический эффект может дать прежде всего организационное развитие компании, а не внедрение новой программы.

В этом, на наш взгляд, заключается «секрет» неудачных внедрений и ключ к успеху.

Что конкретно необходимо делать, с чего начать? Прежде всего, начать думать иначе и действовать по-новому должны собственники и высшие руководители. Поставить задачи стратегического уровня, искать «корни» проблем, находить и внедрять инновационные эффективные решения, расчётливо экспериментировать. Необходимо «на полную мощность» использовать как возможности своего предприятия, так и ресурсы опытных внешних консультантов, создавая в компании специальные «мозговые центры», привлекая квалифицированных менеджеров, самых неравнодушных сотрудников.

Задача профессиональных консультантов помочь компаниям создать на предприятии такие «мозговые центры», предложить цели и задачи его деятельности, организовывать сессии (деловые игры), «мозговые штурмы», вместе обсуждать результаты, совместными усилиями составить гибкий план действий, запустить механизм изменений, мониторить и корректировать процесс. И всё это можно делать за сравнительно небольшие деньги.

Общая схема перехода на ERP такая:

  • Провести матричное моделирование бизнеса: изучить все основные процессы и выстроить их в логическую систему «как есть» с оценкой повышения эффективности и целесообразности «как должно быть».
  • Проанализировать созданную модель работы предприятия, модели бизнес процессов на их соответствие методической документации и на предмет «узких мест». Если надо, совместно доработать методическую основу.
  • Проанализировать систему управления процессами. Там, где надо, запланировать перемены в системе принятия решений, контроле и отчётности на всех уровнях управления: оперативном, тактическом и стратегическом.
  • Зафиксировать разнообразные мелкие и крупные проблемы предприятия. Системно проанализировать их, «найти их корни» в модели бизнеса. Запланировать способы решения.
  • Разобраться, где компания теряет деньги и время. Определить резервы развития. Предложить варианты оптимизации.
  • Смоделировать в ERP системе доработанную структуру и логику работы, выбрать вместе с заказчиком на контрольных примерах оптимальные функциональные соответствия.
  • Далее – свести результаты анализа и согласованные решения в комплексный план, вместе с заказчиком разработать проект перехода, заложить в него риски. Сформировать команду внедрения
  • Начать реализацию плана совместными усилиями. Подвести компанию к готовности к внедрению ERP.

И только после всех этих этапов, после тщательной работы без спешки и мелочной экономии, можно преступить непосредственно к настройке и установке программного решения.

Конечно, для предприятий с хорошо оптимизированной бизнес-моделью и грамотной системой управления возможно использовать другую технологию внедрения по функциональным блокам, по методу Agile, варианты названия – спиральная модель, технология быстрой разработки (ТБР). Но суть предлагаемого нами подхода к внедрению это не меняет.

Есть ещё способ сейчас, в кризис, сэкономить на внедрении без потери качества. Специалисты «Солитон Консалтинг Групп» разработали технологию комплексного моделирования работы предприятия сразу в ERP системе. Такое внедрение позволит компаниям сэкономить от 20 до 50% от стоимости за счёт исключения этапов раздельного моделирования на контрольных примерах и отсутствия необходимости формирования большей части промежуточных бумажных документов.

Моделирование процессов непосредственно в программе позволяет:

  • Провести процедуру улучшения и формализации структуры, логики и процессов бизнеса сразу же в ERP, тем самым получая результат, пригодный для практического использования;
  • Детально проработать инструменты и механизмы на всех уровнях управления: стратегическом, функциональном и операционном. Найти баланс функций и задач каждого уровня, определиться с потоками информации между этими уровнями;
  • Выявить ошибки в текущих бизнес процессах, системе управления и найти для них лучшие решения;
  • До внедрения частично обучить группы пользователей работе в ERP;

Советуем воспользоваться этой возможностью.

 

«Солитон Консалтинг Групп» более 12 лет специализируется в результативном, качественном внедрении и развитии автоматизированных систем управления предприятием (АСУП) на платформе 1С: ERP Управление предприятием, Комплексная автоматизация и др. Мы владеем большим арсеналом аналитических инструментов и опытом экспертных оценок, которые позволяют предложить вам комплексный проект, включающий повышение эффективности рабочих процессов, модернизацию системы управления и внедрение АСУП, для решения проблем, улучшения экономических показателей и развития бизнеса.


назад в раздел Заметки

Категория: